Equipes executivas mais diversas superam concorrentes em até 35%, mostra estudo

Quando uma operação passa a ter gente em diversos lugares do mundo, como no Brasil, nos Estados Unidos e na Itália, por exemplo, é necessário lidar com questões como fuso horário, custo da mão de obra ou proximidade com um mercado específico. 

O que menos aparece na justificativa, mas que tende a gerar mais impacto no médio prazo, é a diversidade de perspectiva que essa configuração traz para dentro das decisões do negócio.

Algumas empresas esquecem que colaboração global não é só resolver fuso horário, mas envolve também reunião com colaboradores em continentes diferentes ao mesmo tempo. Esse é o desafio mais visível de um time distribuído, mas está longe de ser o mais importante. 

Pesquisadores de Harvard e do INSEAD, que estudam equipes globais e virtuais há mais de duas décadas, apontam que o fator que realmente separa times distribuídos de alta performance dos que só funcionam no automático é a existência de um objetivo compartilhado.

Sem esse alinhamento, a distância geográfica deixa de ser só uma questão logística e passa a fragmentar a forma como o time interpreta prioridade, urgência e até o que significa um problema "resolvido".

Como a diversidade de perspectiva passa a ter valor mensurável?

Não é só teoria de gestão. A pesquisa Diversity Matters Even More, da McKinsey, que analisou mais de 1.200 empresas em diferentes países, mostra que companhias no quartil superior de diversidade étnica em suas equipes executivas têm uma probabilidade 35% maior de superar financeiramente seus pares do setor, um padrão que se mantém consistente há mais de uma década de estudos da consultoria sobre o tema.

Enquanto isso, o estudo publicado na Harvard Business Review por Katherine Phillips, David Rock e Heidi Grant reforça o porquê disso acontecer na prática: equipes cognitivamente diversas tendem a examinar fatos com mais cuidado e a processar informação de forma mais rigorosa do que equipes homogêneas.

É justamente a presença de perspectivas diferentes que reduz a falsa sensação de que todo mundo concorda com a mesma leitura do problema. Times parecidos demais, por outro lado, correm o risco de confundir familiaridade com alinhamento real.

Mercados diferentes enxergam o mesmo problema de olhares diferentes?

Quando pessoas de diferentes backgrounds discutem a mesma questão, o que entra na mesa não é só um fuso horário adicional, é uma forma diferente de interpretar o mercado, o cliente e até o apetite ao risco. 

Uma solução pensada exclusivamente a partir da realidade de um único país, tende a carregar os pontos cegos daquele contexto específico. Dessa forma, só fica visível quando alguém de fora daquela realidade faz a pergunta que ninguém internamente pensaria em fazer.

É esse atrito produtivo, não o atrito de comunicação mal resolvida, que gera soluções mais robustas. A diferença entre os dois está inteiramente na forma como a colaboração é estruturada.

Precisa pensar em processos que dão espaço para a discordância aparecer cedo, ou com processos que empurram a diversidade de opinião para debaixo do tapete em nome de andar mais rápido.

Qual o papel da tecnologia nesse meio?

Nenhuma dessas trocas acontece de forma automática só porque as pessoas estão logadas na mesma ferramenta de colaboração. 

A tecnologia entra como viabilizadora, dando visibilidade compartilhada do trabalho, reduzindo fricção de comunicação assíncrona e permitindo que decisões sejam documentadas de um jeito que qualquer país envolvido consiga acompanhar.

Entretanto, o valor estratégico da diversidade de perspectiva continua dependendo de como a liderança estrutura a conversa, não da ferramenta escolhida para hospedá-la.

FONTES:

McKinsey & Company. Diversity Matters Even More: The Case for Holistic Impact (2023). https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters

Rock, D., Grant, H. & Phillips, K. Why Diverse Teams Are Smarter. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter

Gardner, H. K. & Mortensen, M. Collaborating Well in Large Global Teams. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/07/collaborating-well-in-large-global-teams